Todo el mundo conoce los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU. El Objetivo 17, uno de los menos comentados, hace hincapié en la importancia de la colaboración a escala mundial para resolver los retos cada vez más complejos a los que se enfrenta el planeta. Colaborar significa cosas diferentes para cada persona. Nos gustaría compartir la opinión y la experiencia de SFP.
Dos de los principales rasgos de SFP y su personal son su "experiencia en pesca y acuicultura" y su "habilidad para argumentar a favor de la conservación en un marco de negocio". Pero estas características por sí solas no nos llevan muy lejos. Nuestra capacidad para reunir a grupos diversos y forjar un camino para avanzar es un componente clave de nuestro éxito. Por ejemplo, algunas de nuestras Mesas Sectoriales de Compradores (SR) incluyen empresas de siete países distintos, que trabajan en idiomas diferentes y representan diversas culturas, modelos de negocio, clientes e inversores. Y las empresas son competidoras comerciales. Sin embargo, estas SR siguen avanzando, contratando a nuevos participantes cuando es necesario e impulsando nuevos proyectos de mejora.
SFP no empezó sabiendo cómo hacer este tipo de "organización comunitaria". Observamos cómo nuestros socios empresariales lo conseguían dentro de sus propias cadenas de suministro y a continuación copiamos descaradamente sus enfoques. También hay toda una industria de profesionales con experiencia en gobernanza, incluidas empresas individuales, asociaciones industriales, foros de múltiples partes interesadas, etc. Reclutamos a varios de ellos en la Junta de SFP para ayudarnos a comprender cómo adaptar y garantizar el uso de las buenas prácticas.
Nuestro objetivo es maximizar la participación activa de los principales interesados a largo plazo, y las principales buenas prácticas que ponemos en práctica para conseguirlo son:
- Utilizar enfoques probados que, sobre todo, sean conocidos y deseados por el mayor número posible de interesados en la sala. No invente nuevas formas de celebrar reuniones y tomar decisiones ni pierda un tiempo valioso probando enfoques alternativos. Por ejemplo, cuando se celebran reuniones en la Seafood Expo Global, el sector quiere estar en la sala vendiendo, así que tenemos que ser claros, coherentes y eficientes para conseguir que las cosas se hagan.
- Reunir a las personas adecuadas en la sala. Reúna a las partes interesadas influyentes que estén dispuestas a colaborar, resolver rápidamente las diferencias y actuar decididamente para alcanzar los objetivos de conservación. Si alguien en la mesa está retrasando las cosas o no está haciendo lo acordado, no debería estar allí y habría que pedirle que se vaya.
- Escuche atentamente a las personas convocadas y responda inmediatamente a sus preocupaciones. Si las partes interesadas importantes te dicen que algo va mal y no cambia nada evidente, es probable que no se queden. El proceso de colaboración fracasará sin un mecanismo efectivo que permita tener en cuenta las opiniones recibidas.
- Encontrar el equilibrio de la información. Hay que asegurarse de que los responsables de la toma de decisiones no cuenten con demasiada ni demasiado poca información, sino que solo dispongan de la información necesaria para tomar una decisión con pleno conocimiento de causa. Esto es un arte y lo hicimos terriblemente mal al principio de SFP. Digamos que los informes de Jim a los socios explicando lo que ocurre en los FIP se han reducido de más de 100 diapositivas a solamente cinco.
- Divide y vencerás. Los responsables de la toma de decisiones no deben hacer todo el trabajo entre reuniones. Presione a los responsables de la toma de decisiones para que deleguen el duro trabajo de evaluar opciones en subcomités y grupos de trabajo. Y cuando deleguen, asegúrese de que dan instrucciones claras a esos subgrupos, para que el análisis y las recomendaciones sean exactamente lo que los ejecutivos necesitan para tomar decisiones. Uno o dos responsables de la toma de decisiones que participen en los subgrupos pueden ayudar a garantizar que se mantienen en el buen camino.
- Establecer la gobernanza desde el principio. Una gobernanza clara y sólida es fundamental para la pesca y la acuicultura sostenibles, y lo mismo cabe decir de la colaboración a largo plazo. Los participantes deben conocer el proceso de toma de decisiones y las reglas para alcanzar un resultado acordado. Por ejemplo, si basta con que cuatro de las 10 empresas que se sientan a la mesa estén a favor de una línea de actuación, no exija consenso. Pero tenga cuidado de equilibrar el poder de modo que ni una mayoría ni una minoría tengan una influencia desproporcionada, ya que ambas posibilidades tienen consecuencias negativas poco deseables. En cualquier caso, el resultado final debe consistir en acordar acciones concretas y de impacto.
- Establezca funciones y responsabilidades claras. Para que la colaboración funcione, todas las partes deben tener expectativas claras sobre quién hará qué, en qué plazo y, en última instancia, qué beneficios pueden esperar. Es importante no hacer suposiciones sobre las intenciones y expectativas de las otras partes.
Si se consigue una buena colaboración, nadie se dará cuenta. Los participantes solo saben que han tenido una reunión interesante de la que ha salido algo realmente valioso y que piensan volver a la próxima. Sin embargo, si se hace mal, incluso las grandes oportunidades de colaboración se pierden rápidamente a causa de la frustración, los malentendidos y la desconfianza.
SFP no pretende de ningún modo imponer un modelo de "talla única". Nos encantaría saber qué le ha funcionado y qué no. Como todos estamos aprendiendo y adaptándonos, es útil reflexionar de vez en cuando sobre cómo podemos trabajar mejor para alcanzar nuestros objetivos de conservación. Todo ello con espíritu de colaboración.